Prof. Dr. Helmut Kohlert
Institutsleitung – Institut Marketing und Entrepreneurship (IME) Hochschule Esslingen
Zukunftsfähigkeit. Für Unternehmen stehen Innovationen in direkter Verbindung mit der Zukunft. Die Geschwindigkeit im gesamten Produktlebenszyklus von Innovationen hat sich in den letzten Jahrzehnten signifikant verkürzt. Durch erfolgreiche Innovationsaktivitäten gestalten Unternehmen aktive ihre eigene Zukunft.

Teil 1 des Interviews mit Prof. Dr. Helmut Kohlert, Professor und Leiter des Instituts Marketing und Entrepreneurship (IME) an der Hochschule Esslingen sowie Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Kohlert & Company GmbH zu den Themen Zukunftsfähigkeit und der Förderung von Innovationsfähigkeit.

Interview Als Einführung für unsere Leser/innen: Welche Berührungspunkte haben Sie mit dem Themengebiet Innovation?

Prof. Dr. Kohlert An der Hochschule Esslingen biete ich im Masterstudiengang Innovationsmanagement den Kurs Marketing für Innovationen an, in dem wir die Themengebiete Vermarktung und Kommerzialisierung von neuen Produkten fokussieren. Gemeinsam mit Co-Referent Dr. Hüppauff von der Firma Bosch fokussieren wir verschiedene Kooperationsprojekte mit Unternehmen, um Studenten auf zukünftige Praxissituationen vorzubereiten. Neben den Tätigkeiten an der Hochschule, verfolge ich gemeinsam mit weiteren Partnern in meinem Beratungsunternehmen die Themenfelder Engineering Coaching, wo wir die Forschung & Entwicklung Tätigkeiten mit Fokus auf mittelständische Unternehmen optimieren. Aus dem Marketing kommend sind Innovationen und Forschung & Entwicklung entsprechende Themengebiete.

Interview Wie ist die Hochschule Esslingen im Bereich Innovationsmanagement aufgestellt?

Prof. Dr. Kohlert Seit mittlerweile über 10 Jahren ist der Masterstudiengang Innovationsmanagement an der Hochschule Esslingen erfolgreich integriert. Meiner Erfahrung finden die Absolventen nach einen guten Anschluss innerhalb der Wirtschaft. Es ist spannend zu sehen, wo zahlreiche Absolventen in den nächsten 5-10 Jahren arbeiten. Neben Sozialkompetenzen, wie beispielsweise der Kompetenz neue Themen überzeugend zu präsentieren, ist im Umfeld von Innovationen insbesondere erfolgsentscheidend mit unterschiedlichen Charakteren im Team erfolgreich zusammen zu arbeiten. Zusätzlich zum Masterstudiengang bieten wir auch im Bachelor den Kurs Innovationsmanagement sowie im MBA den Kurs Entrepreneurship mit hoher Innovationsausrichtung an.

Interview Wie würden Sie den Begriff Innovation definieren ohne ein Fachbuch aufzuschlagen?

Prof. Dr. Kohlert Eine Innovation ist immer etwas Neues. Sie hat sich immer am Markt durchgesetzt, sprich Sie haben damit Umsätze generiert. Es ist eigentlich immer etwas Neues dabei und das Neue ist entweder das Marktangebot, die Technologie oder der Vertriebsweg. Von diesen drei Elementen sind jeweils zwei neu. Alles drei wird nicht immer funktionieren. Das ist meine persönliche Definition einer Innovation. Andere verstehen unter einer Innovation rein technische Innovationen. Und wenn Sie mit rein technologiegetriebenen Unternehmen sprechen, werden Sie feststellen, dass sich diese meist eine nicht technologieorientierte Innovation gar nicht vorstellen können.

„Eine Innovation ist immer etwas Neues. Sie hat sich immer am Markt durchgesetzt, sprich Sie haben damit Umsätze generiert.“

Interview Wie grenzen Sie die beiden Begriffe Verbesserung und Innovation voneinander ab?

Prof. Dr. Kohlert Hier gibt es unterschiedliche Ansichten. Manche würden sagen, eine richtige Innovation muss disruptiv sein, das heißt sie muss völlig neue Käuferkreise erschließen. Der Begriff disruptive Innovation wurde von Christensen eingeführt und unterschiedlich verwendet. Im Original liegt folgende Definition zu Grunde. Ein junges kleines Unternehmen kommt neu auf den Markt und fokussiert sich zunächst auf eine Nische, aus Sicht der großen Platzhirsche sogenannte C Kunden. Diesen C Kunden bieten die kleinen Unternehmen neuartige und offensichtlich bessere Lösungen an. Die Lösungen der kleinen Unternehmen werden gekauft. Für die Platzhirsche ist das nicht weiter interessant, da es sich aus deren Sicht um C Kunden handelt. Nach und nach gewinnen die kleinen Unternehmen allerdings auch B Kunden und A Kunden und sobald das kleine Unternehmen die Marktmehrheit gewinnt, spricht Christensen von einer Disruption. Diese Entwicklung ist erkennbar, wenn das kleine Start-up das große Unternehmen ablöst. Hierfür gibt es in der Region einige Beispiele – denken Sie an Dual, denken Sie an Kodak, denken Sie an Nokia. Vor 10 Jahren konnte man sich ein Leben ohne Nokia nicht vorstellen, ein paar Jahre später weiß man, es geht auch ohne. Disruptive Innovationen sind immer dann gegeben, wenn exponentielle Steigerungen vorliegen, also nicht nur 5% Wachstum sondern 100% Wachstum pro Halbjahr.

Bildquelle: Christoph Kübler

Interview Sind Disruption und Innovation zwangsläufig miteinander verbunden?

Prof. Dr. Kohlert Immer. Es geht praktisch nicht ohne. In aller Regel sind es technologiegetriebene Innovationen, die besonders disruptiv sind. Um disruptiv zu sein, sind High-Tech Produkte erforderlich.

Interview Wie wichtig ist es für Unternehmen regelmäßig Innovationen hervorzubringen?

Prof. Dr. Kohlert Hierfür habe ich ein Beispiel der Firma Kärcher. In einer Studie aus dem Jahr 2002 hat das Unternehmen herausgefunden, dass 28 Prozent ihrer Kunden zur Kategorie der Neukunden zählen. Es ist davon auszugehen, dass im Wesentlichen durch innovative Lösungen Neukunden gewonnen werden. Jeder ist irgendwo eingefahren, hat seine Produkte, seine Prozesse, was üblicherweise gemacht wird und wechselt nur dann, wenn er tief enttäuscht von der aktuellen Lösung ist oder wenn das Unternehmen ein neues besseres Produkt liefern kann. Unternehmen, die innerhalb weniger Jahre stark gewachsen sind, wie z.B. Kärcher oder Festo, untermauern dieses Wachstum mit innovativen Lösungen. Zusätzlich kommt hinzu, dass der Produktlebenszyklus kürzer wird, wodurch Unternehmen kontinuierlich innovieren müssen.

Interview Wie wichtig ist es in dieser Phase einerseits Wachstum durch Innovation zu generieren und andererseits Stabilisierung durch das Kerngeschäft zu realisieren?

Prof. Dr. Kohlert Das ist ein sehr vielfältiges Thema und meist primär finanziell bedingt. Als Beispiel die Automobilindustrie. Hier können die Hersteller nicht ausschließlich in Elektromobilität investieren und die nächsten Jahre keine Innovationen im Bereich der Verbrennungsmotoren hervorbringen. Dies hat wesentliche Auswirkungen auf die Rendite und hier ist die Frage, ob finanzielle Polster vorhanden sind und ob diese Entwicklungen von Aktionären oder Inhabern der Familienunternehmen mitgetragen werden. Aus finanziellen Aspekten und aus Kapazitätsfragestellungen sind das definitiv vielfältige Herausforderungen mit verschiedenen Turbulenzen. Teilweise sind in diesen Phasen der Unternehmensentwicklung hohen Fluktuationen erkennbar, bei denen ganze Abteilungen das Unternehmen verlassen.

Interview Gibt es aus Ihrer Sicht Möglichkeiten diese Turbulenzen zu steuern?

Prof. Dr. Kohlert Ja, hier nehme ich Bezug auf unsere empirische Arbeit. Eine Lösung, die wir in festgestellt haben, besteht darin eine Ausgliederung von Innovationsaktivitäten zu schaffen. Innerhalb der Studie haben Unternehmen hervorgehoben, dass die Erwartungshaltung einer kommerzialisierten Innovation darin besteht, dass spätestens im nächsten Quartalsbericht, eine signifikante Auswirkung erkennbar ist und signifikant bedeutet Umsatzveränderungen in Höhe von über 10 Millionen Euro. Das ist schwierig zu realisieren und spricht für eine Ausgliederung von bestimmten Innovationsaktivitäten. Zweitens entsteht, wenn sie in einem Großunternehmen bestimmte Innovationsaktivitäten ausschließlich in einer Abteilung belassen, unzureichende Transparenz – oftmals ist nicht bekannt, was im nächsten Raum passiert. Daher die Ausgliederung, um Sichtbarkeit und Verfügbarkeit in alle Richtungen zu schaffen. Zusammenfassend agieren Unternehmen flexibler und wandlungsfähiger, wenn durch Ausgliederung der Quartalsdruck reduziert und interne Transparenz sowie Sichtbarkeit geschaffen wird. Der finanzielle Druck bleibt in dieser Unternehmensphase allerdings weiterhin bestehen. Allgemein wirken sich solche Umbrüche auf die Rendite eines Unternehmens aus. Andere Unternehmen, wie zum Beispiel Tesla, bewegen sich mit ihrem Kerngeschäft aktuell ausschließlich auf einem neuen Markt, das ist ein Vorteil, was die Steuerung von Innovationsaktivitäten betrifft, da keine Umbrüche notwendig sind.

 

Das Interview führte Jonas Baumann.

Teil 2 des Interviews in Kürze im Digitalmagazin gelistet.

Weiterführende Informationen und Kontaktmöglichkeiten erhalten Sie über folgende Links: www.kohlertcompany.com/ und http://www.hs-esslingen.de/de/mitarbeiter/helmut-kohlert.html

0 Kommentare

Einen Kommentar abschicken

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.