(2/2) Dr. Roland Schäfer | Balluff GmbH

(2/2) Dr. Roland Schäfer | Balluff GmbH

Dr. Roland Schäfer

Leiter Innovationsmanagement, Balluff GmbH

Diversity und Priorisierung. Unsere heutige Geschäftswelt ist von Geschwindigkeit und Wandel geprägt. Um in dieser Zeit erfolgreich zu agieren, ist es für Unternehmen immer wichtiger wesentliche Suchfelder zu priorisieren, um somit die relevantesten Möglichkeiten wahrzunehmen. Innerhalb der Ausgestaltung dieser spielt Vielfältigkeit eine immer wichtigere Rolle.

Teil 2 des Interviews mit Dr. Roland Schäfer, Leiter Innovationsmanagement bei der Balluff GmbH, zu den Themengebieten Innovationsfähigkeit und kritischen Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement.

Interview Wie würden Sie aus Ihrer Sicht eine Innovation definieren?

Dr. Schäfer Für uns ist eine Innovation die Mischung aus einer technologischen Idee, einer Neuheit oder Kreativität, die immer mit einem Kundennutzen verbunden ist. Das sind die Hauptkriterien, die für uns Innovationen ausmachen. Ohne Kundennutzen und der damit einhergehenden Akzeptanz auf dem Markt können wir nicht von einer Innovation sprechen. Ist dies nicht gegeben, sprechen wir maximal von einer pfiffigen Idee und können keine Wirtschaftlichkeit erzielen. Letztlich können Innovationen erst validiert werden, wenn das fertige Produkt seinen Erfolg oder Misserfolg auf dem Markt widerspiegelt. Wir streben erfolgreiche Produkte natürlich ab der ersten Stunde an, aber die Validierung aller Kriterien wird erst bei der Markteinführung ersichtlich. Außerdem ist es wichtig, auch intern mittels Innovationen das gesamte Unternehmen möglichst innovativ aufzustellen. Dabei spielen die internen Prozesse aus unterschiedlichen Abteilungen eine große Rolle. In manchen Abteilungen ist Innovation von enormer Bedeutung, in anderen Abteilungen wiederum nur von sehr geringer Relevanz. Niemand möchte, dass ein Pilot in seinem Job innovativ und kreativ ist, dafür aber natürlich die Verantwortlichen, die das Flugzeug konstruieren und verbessern.

„Ein Erfolgsfaktor ist mit Diversity zu beschreiben. Im Innovationsprozess ist es oftmals die Vielfalt unterschiedlicher Meinungen, Hintergründe und Betrachtungsweisen, die den Unterschied ausmachen.“

Interview Was ist Ihrer Meinung nach erforderlich, um Innovationen erfolgreich umzusetzen?

Dr. Schäfer Ein Erfolgsfaktor ist mit Diversity zu beschreiben. Im Innovationsprozess ist es oftmals die Vielfalt unterschiedlicher Meinungen, Hintergründe und Betrachtungsweisen, die den Unterschied ausmachen. Mittels heterogener Zusammensetzungen von Teams entstehen multidimensionale Facetten und vielfältiger Austausch. Hierbei spielt die Kombination von unterschiedlichen Erfahrungswerten eine wichtige Komponente. Während Personen, die bereits langfristig im Unternehmen tätig sind, andere Historien und Erfahrungen einbringen, kann hier die digitale Generation andere Facetten einbringen. Für uns ist es daher wichtig, zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Leute für das Team zu finden. Auch im Sinne der Ressourceneffizienz steht uns hierzu eine ausgewählte Anzahl an Personen zur Verfügung. Das ist immer eine gewisse Gradwanderung zwischen der Realisierung von heutigen Produkten und Wahrnehmung von zukünftigen Chancen. Beide Seiten darf man nicht vernachlässigen und muss eine gesunde Balance finden.

Interview Gibt es Ihrer Meinung nach Tools oder Werkzeuge, die im Innovationsprozess unterstützen?

Dr. Schäfer Wir arbeiten mit einer Auswahl von Kernmethoden, wie zum Beispiel Design Thinking, C-K-Theorie und der LEAD User Message. Wir sind aber auch ständig auf der Suche nach neuen Tools und testen diese in der Innovationsgruppe, um für Balluff zu entscheiden, was sinnvoll ist oder nicht. Hier arbeiten wir auch sehr gerne mit Studenten zusammen, die oftmals neue Trends von Universitäten mit einbringen. Die Studenten sind eine gute Quelle für neue Ideen, die anders denken und frischen Wind mitbringen. Hierdurch entsteht weitere Vielfältigkeit, Diversity, in Innovationsprojekten.

Interview Haben sich Ihrer Wahrnehmung nach die Innovationszyklen verkürzt?

Dr. Schäfer Ja, definitiv. Die unterschiedlichen Werkzeuge und agilen Methoden, die wir heute im Projektmanagement nutzen, erlauben definitiv eine schnellere Umsetzung von Ideen. Hinzu kommen die zahlreichen Möglichkeiten zum Austausch und zur Vernetzung zwischen den Bereichen und Plattformen. Viele digitale Lösungen ermöglichen eine viel höhere Geschwindigkeit der Kommunikation. Gespräche für die man früher extra eine Reise antreten musste, können heute ganz einfach durch eine Videokonferenz geführt werden und erlauben den schnellen standortunabhängigen Austausch. Interne soziale Netzwerke, wie zum Beispiel Yammer, unterstützen die vernetzte Kollaboration im Unternehmen. Diese und weitere Faktoren führen dazu, dass wir Produkte und Dienstleistungen schneller und agiler umsetzen können und letztlich zu kürzeren Innovationszyklen.

Bildquelle: Balluff GmbH

Interview Wie ist es Unternehmen möglich, in dieser lebendigen Wirtschaftswelt erfolgreich zu bestehen?

Dr. Schäfer In dieser Zeit ist es wichtig, bereits frühzeitig zu priorisieren und sich frühzeitig auf die vielversprechendsten Projekte zu konzentrieren. Hierfür ist es wichtig, sich auch bewusst gegen die Fortführung von Projekten zu entscheiden, um Priorisierung zu erreichen. Analog der Trichtermethodik ist es wichtig, konsequent zu priorisieren, um der Geschwindigkeit eine Steuergröße zu verleihen.

Interview Welche Entwicklungen stellen zukünftig die größten Herausforderungen für den Mittelstand dar?

Dr. Schäfer Die größten Herausforderungen werden dadurch bedingt sein, inwiefern sich Unternehmen an neue Technologien und Digitalisierung anpassen können und diesen schnellen Wandel durch entsprechende Produkte gestalten können. Es ist wichtig, neue Technologien zu nutzen und entsprechende Chancen daraus zu erkennen. Als Balluff sehen wir uns als Beschleuniger und haben das Ziel, möglichst viele Kunden zu unterstützen, indem wir passgenaue Lösungen entwickeln. So stellen wir Werkzeuge für neue Technologien wie Industrie 4.0 bereit und gestalten den Wandel einfacher . So haben wir mit unseren beiden neuen Unternehmen in der  Balluff Gruppe, der Matrix Vision und der iss innovative software services , in diesem Jahr unsere Digitalisierungskompetenz verstärkt.

Interview Was für Besonderheiten weist die Wirtschaftsregion Stuttgart im internationalen Vergleich auf? Gerne auch im Vergleich zu Ihrem Heimatland Kanada.

Dr. Schäfer Es hilft auf jeden Fall, dass große Firmen wie zum Beispiel Daimler oder Bosch hier in der Region vertreten sind. Diese Finanzkraft ist innerhalb von zahlreichen Forschungsprojekten, wie der Arena2036 spürbar. So kommen in der Wirtschaftsregion Stuttgart auf einem verhältnismäßig kleinen Raum eine Vielzahl von Unternehmen, Instituten und Universitäten zusammen und bilden ein großes Netzwerk: die Fraunhofer Institute, das Max-Planck-Institut, die Universitäten in Stuttgart, Esslingen, Reutlingen und Tübingen, um nur einige zu nennen. Dies findet man in anderen europäischen Regionen nur sehr begrenzt wieder. Im Vergleich zu Nordamerika sind hier in der Region nicht nur eine andere Mentalität, sondern auch andere Rahmenbedingungen vorhanden, die man sehr schwer vergleichen kann.

Das Interview führte Jonas Baumann.

Teil 1 des Interviews im Digitalmagazin.

Weiterführende Informationen zum Unternehmen Balluff unter www.balluff.de

(1/2) Dr. Roland Schäfer | Balluff GmbH

(1/2) Dr. Roland Schäfer | Balluff GmbH

Dr. Roland Schäfer

Leiter Innovationsmanagement, Balluff GmbH

Diversity und Priorisierung. Unsere heutige Geschäftswelt ist von Geschwindigkeit und Wandel geprägt. Um in dieser Zeit erfolgreich zu agieren, ist es für Unternehmen immer wichtiger wesentliche Suchfelder zu priorisieren, um somit die relevantesten Möglichkeiten wahrzunehmen. Innerhalb der Ausgestaltung dieser spielt Vielfältigkeit eine immer wichtigere Rolle.

Teil 1 des Interviews mit Dr. Roland Schäfer, Leiter Innovationsmanagement bei der Balluff GmbH, zu den Themengebieten Innovationsfähigkeit und kritischen Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement.

Interview Als Einführung für unsere Leser gilt die erste Frage der Unternehmensvorstellung. In welchen Bereichen ist Balluff tätig und wo liegen die Kernkompetenzen?

Dr. Schäfer Vor fast 100 Jahren ist das Unternehmen Balluff als Fahrradreparaturwerkstatt gestartet. Aus dieser hat sich ein Betrieb für Präzisions-, Dreh- und Frästeile entwickelt. Selbst die Produktion der schwäbischen Spätzlepresse gehört einmal in unser Repertoire. In den 1950er Jahren ist das Unternehmen durch eine Anfrage der Firma Heller in den Bereich der Sensorik eingestiegen. Heutzutage bildet die Kernkompetenz von Balluff die industrielle Automatisierung in den Bereichen der Sensorik-, Identifikations- und Netzwerklösungen. Mit unseren neuesten Firmenakquisitionen verstärken wir unser Portfolio außerdem im Bereich Bildverarbeitung durch die Matrix Vision und Software durch die iss innovative software services. Diese Kompetenzen in der industriellen Automation spiegeln sich auch in unserem Leitbild „innovating automation“ wider.

Interview Wo hebt sich Balluff im Vergleich zu seinen Wettbewerbern besonders ab?

Dr. Schäfer Die Stärke von Balluff liegt in den ganzheitlichen Lösungen. So bilden wir die ganze Prozesskette vom Erzeugen, Transportieren und Verarbeiten von Daten ab: initiiert innerhalb der Sensorik, in der Informationen erhoben werden, weiter zur Übertragung von Daten mittels Netzwerktechnologien und der abschließenden Steuerung decken wir mit ganzheitlichen Lösungen eine sehr große Bandbreite ab und können so auch die Entwicklungen zum Thema Industrie 4.0 mit vorantreiben

Interview Als Leiter des Innovationsmanagements wäre es interessant zu wissen, wie Ihre Arbeit aufgebaut und strukturiert ist?

Dr. Schäfer Vor etwas mehr als einem Jahr habe ich die Rolle als Innovationsleiter bei Balluff übernommen. Wesentliche Arbeitsgebiete bestehen darin, Strukturen und Methoden in Innovationsthemen weiterzuentwickeln und die Verbindungen beispielsweise zum Strategischen Marketing intensiv zu nutzen. Das Konzept unseres Business Development ist nicht in einer klassischen Abteilung strukturiert, sondern bei uns als Prozess zu verstehen. In diesem arbeiten wir bereichsübergreifend zusammen. Unser Fokus besteht darin, temporäre Teams zu bilden, die Business Development und Innovation vorantreiben.

„Für uns ist eine Innovation die Mischung aus einer technologischen Idee, einer Neuheit oder Kreativität, die immer mit einem Kundennutzen verbunden ist.“

Interview Sind diese Teams jeweils auf ein Themengebiet spezialisiert und treiben dieses voran?

Dr. Schäfer Genau, richtig. Wir definieren im Voraus Bereiche, sogenannte Suchfelder, die für uns von besonderem Interesse sind und innerhalb dieser Suchfelder definieren wir eine geeignete Mannschaft, die diese bearbeiten. Die Teams bestehen in der Regel aus maximal zehn Personen aus unterschiedlichen Bereichen, wie Technologie, Marketing und Fertigung. Hierbei kommt es stark auf das Suchfeld selbst an und wie weit sich dieses bereits in der technischen Entwicklung und Umsetzung befindet. Wenn es sich eher um ein marketinggetriebenes Projekt handelt, liegt der Schwerpunkt des Teams im Marketing. Ist es eher technologischer Natur, so benötigen wir mehr Mitarbeiter aus dem Bereich der Technologie, um es voranzutreiben.

Interview Wie wichtig ist die Größe des Teams, um Innovation zu realisieren?

Dr. Schäfer Allgemein ist die Kommunikation im Bereich Innovation ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Unserer Erfahrungen nach können wir bei kleinen Teams einen höheren Austausch innerhalb des Teams sicherstellen. Wobei bei großen Teams oftmals die Kommunikation zusammenbricht und nur sehr schwierig zu steuern ist. Die Experten in den temporären Teams haben wiederum Fachgruppen hinter sich mit denen das Projekt weiter im Detail abgestimmt und bearbeitet werden kann.

Bildquelle: Balluff GmbH

Interview Gibt es im Folgeprozess einen strukturierten Innovationsprozess? Beispielsweise von der Phase 1 der Themenfindung über Phase 2 der Teambesetzung hin zur Phase 3 Themenbearbeitung.

Dr. Schäfer Wir definieren diese Struktur des Innovationsmanagements aktuell neu und fokussieren insbesondere die erste Phase. In dieser definieren wir, welche der zahlreichen Trends für das Unternehmen Balluff aktuell und in 10 Jahren von strategischer Bedeutung sein werden. Bildlich beschrieben, definieren wir zuerst den Wald, in dem wir anschließend den besten Trüffel suchen. Die Kunst ist es, aus einer Vielzahl an Themen und großartigen Ideen die relevanten Themen zu priorisieren und umzusetzen. Hinzu kommt, dass sich gleichzeitig die Umwelt kontinuierlich ändert und dieser Prozess somit zu überprüfen und anzupassen ist.

Interview Kann man sich diesen Prozess als eine Art Filter vorstellen? Zu Beginn fließen erst einmal sämtliche Themen ein, die danach gefiltert werden?

Dr. Schäfer Unser Ziel ist es, den Filter bereits zu Beginn möglichst klein zu halten und somit frühzeitig Relevanz zu erzeugen. Wir reduzieren die Suchfelder und darin inbegriffene Themen mit Hilfe von Experteninterviews bereits im ersten Schritt drastisch. Unser Expertenkreis besteht aus 20-30 Personen mit denen wir Interviews führen und somit die Themen auf unsere Balluff Welt übertragen. Damit machen wir die Suchfelder steuerbar und übersichtlich.

 

Das Interview führte Jonas Baumann.

Teil 2 des Interviews in Kürze im Digitalmagazin gelistet.

Weiterführende Informationen zum Unternehmen Balluff unter www.balluff.de

(2/2) Prof. Dr. Helmut Kohlert | Hochschule Esslingen

(2/2) Prof. Dr. Helmut Kohlert | Hochschule Esslingen

Prof. Dr. Helmut Kohlert
Institutsleitung – Institut Marketing und Entrepreneurship (IME) Hochschule Esslingen
Zukunftsfähigkeit. Für Unternehmen stehen Innovationen in direkter Verbindung mit der Zukunft. Die Geschwindigkeit im gesamten Produktlebenszyklus von Innovationen hat sich in den letzten Jahrzehnten signifikant verkürzt. Durch erfolgreiche Innovationsaktivitäten gestalten Unternehmen aktive ihre eigene Zukunft.

Teil 2 des Interviews mit Prof. Dr. Helmut Kohlert, Professor und Leiter des Instituts Marketing und Entrepreneurship (IME) an der Hochschule Esslingen sowie Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Kohlert & Company GmbH zu den Themen Zukunftsfähigkeit und der Förderung von Innovationsfähigkeit.

Interview Wie schaffen es Unternehmen in der heutigen Zeit innovativ zu sein?

Prof. Dr. Kohlert Vor zehn Jahren hatte ich einen Termin bei einem Unternehmen in Böblingen, das sich auf die Herstellung von innovativen Chips spezialisiert hat. Von der Organisationsstruktur war das Unternehmen in verschiedene Funktionsressorts, wie Einkauf, Produktion, Finanzen etc. untergliedert. Eines Tages wurden die Funktionsressorts organisatorisch aufgelöst. Die Botschaft war, dass es entscheidend ist gemeinsam funktionsübergreifend zu arbeiten, um Probleme zu lösen und organisatorische Silos abzuschaffen. Um als Unternehmen innovationsfähig zu agieren, ist es essentiell, entsprechende Strukturen zu schaffen, bei denen Menschen über Funktionsressorts hinweg gemeinsam Lösungen erarbeiten. Zum einen ist die menschliche Komponente von besonderer Bedeutung, zum anderen die inhaltlich fachlichen Ausrichtungen. Hierfür ist das richtige Personal als kritischer Erfolgsfaktor anzusehen. Im Team muss die Zusammenarbeit harmonieren, Technologietrends auf inhaltliche Machbarkeit überprüft werden und die Fähigkeit innovativ zu sein in einem entsprechenden Umfeld gefördert werden. Am Ende zeichnet sich Innovationsfähigkeit durch das passende Umfeld aus.

„Innovationen werden heutzutage weniger dem Zufallsprinzip überlassen. Es werden früher Kunden und Lieferanten in den Innovationsprozess eingebunden, früh globale Wachstumsmöglichkeiten fokussiert.“

Interview Wie wichtig ist die Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg und in diesem Sinne mit Open Innovation entsprechende Innovationen zu fördern?

Prof. Dr. Kohlert Im Zusammenhang mit immer kürzeren Produktlebenszyklen und dadurch zunehmendem Innovationsdruck für Unternehmen, ist es immer wichtiger eigene Kernkompetenzen zu identifizieren, sich auf diese zu spezialisieren und auf der gleichen Seite das Unternehmen zu öffnen und entsprechende Tätigkeiten auszugliedern. Hierfür ist Vertrauen notwendig, nicht nur im internen Team, vielmehr entstehen unternehmensübergreifende Teams mit Lieferanten und weiteren Partnern. Zusätzlich ist es wichtig, entsprechende Freiräume sowohl intern als auch extern und über alle Hierarchiestufen und Freiräume hinweg zu schaffen.

Interview Zählen Hierarchien im Bereich der Innovation als Barrieren?

Prof. Dr. Kohlert Es kommt darauf an, wie bestehende Hierarchien gelebt werden. Wenn Vorgesetzte im Team integriert sind und Schwächen der Mitarbeiter nicht ausgenutzt werden, dann sind Hierarchien nicht zwingend als Barrieren wahrzunehmen. Werden kulturelle Komponenten und positive Stimmung im Team gelebt, so nehmen diese einen förderlichen Aspekt für Innovationen ein und benötigen keine strikten Hierarchien. In einem Gespräch mit einem der fünf Gründerväter von SAP hatte ich vor einigen Jahren die Frage gestellt: „Was denn der Schlüssel des Erfolges von SAP war?“ – die Antwort darauf war: „Wir waren ein Team und haben uns blind vertraut.“ Ein sehr gutes Beispiel, welchen Stellenwert eine gute Zusammenarbeit im Team für den Erfolg einnehmen kann. Dies lässt sich auf den Einfluss von Hierarchie wiederspiegeln.

Bildquelle: Christoph Kübler

Interview Was unterscheidet Innovationen der heutigen Zeit mit Innovation vor 20 Jahren?

Prof. Dr. Kohlert Einerseits gibt es keine großen Unterschiede, denn der Mittelstand war schon immer extrem innovativ, weil auch in dieser Fähigkeit die einzige Chance besteht, um gegen Großbetriebe zu bestehen. Andererseits werden in der heutigen Zeit neue Bausteine innerhalb von Innovationsaktivitäten fokussiert. Hierzu zählen zunehmend systematische Ansätze sowie eine stärkere Konsequenz in der Innovationen vorangetrieben werden. Innovationen werden heutzutage weniger dem Zufallsprinzip überlassen. Es werden früher Kunden und Lieferanten in den Innovationsprozess eingebunden, früh globale Wachstumsmöglichkeiten fokussiert. Heute werden Innovationen entwickelt mit der Zielstellung einer weltweiten Vermarktung. Es besteht eine viel größere Ausrichtung an Skalierbarkeit und der Zielstellung von äußerst geringen Grenzkosten. Mit dieser Entwicklung ist der Begriff Innovationsmanagement entstanden.

Interview Welche Tools und Werkzeuge unterstützen bei der Entwicklung von Innovationen?

Prof. Dr. Kohlert Ein in den letzten Jahren entstandenes und sehr erfolgreich verwendetes Tool ist das Business Model Canvas, um alle wesentlichen Komponenten des Geschäftsmodells zu bearbeiten und entsprechende Struktur in den Entwicklungsprozess zu etablieren. Darüber hinaus ist die Benchbreaking-Methode, auch Blue Ocean versus Red Ocean Strategie, wichtig um sich im Markt zu unterscheiden und im Markt bestehende Regeln neu zu gestalten. Es wird der Frage nachgegangen, wo kann ich ganz gezielt mit einer Innovation einen neuen Markt schaffen oder bestehende Gegebenheiten in einem Markt neu gestalten. Wichtig in der Entwicklung von Innovationen ist auch nicht zu früh oder überhaupt keine Kompromisse eingehen sondern nach Validierung des Konzepts eine klare Linie zu fahren. Insbesondere viele junge Unternehmen scheitern daran, zu schnell Kompromisse einzugehen und von der Kernkompetenz abzukommen. Abschließend ist es äußerst wichtig den Kunden frühzeitig in den Entwicklungsprozess einzubinden, über Technologietage oder Lieferantenworkshops.

Interview Welche Besonderheiten weist die Wirtschaftsregion Stuttgart im Bundesvergleich oder internationalem Vergleich auf?

Prof. Dr. Kohlert Eine Besonderheit des sogenannten Neckar Valley, der Start-up Szene in der Region Stuttgart, ist, dass im Vergleich zu anderen Städten diese insbesondere von Unternehmen getrieben ist. In anderen Städten, wie Berlin oder München, ist diese Szene meist viel stärker personengetrieben. Im internationalen Vergleich spielt das Neckar Valley noch keine signifikante Rolle. Eine große Basis der Wirtschaftsregion in den zahlreiche mittelständische Unternehmen mit Hauptsitz in der Region zu sehen. Diese sind meist global ausgerichtet und generieren oft über 1 Milliarde Euro Umsatz. Zu erkennen ist, dass genau diese Unternehmen sehr stark an der Automobilindustrie ausgerichtet sind und damit verbunden eine starke Abhängigkeit besteht. Im Vergleich dazu hat sich beispielsweise die Region München, von einer ursprünglich identischen Ausrichtung, in den letzten Jahren vom Automobilbereich hinweg, zu einer stark High-Tech getriebenen Region entwickelt.

Das Interview führte Jonas Baumann.

Teil 1 des Interviews finden Sie im Digitalmagazin.

Weiterführende Informationen und Kontaktmöglichkeiten erhalten Sie über folgende Links: www.kohlertcompany.com/ und http://www.hs-esslingen.de/de/mitarbeiter/helmut-kohlert.html

(1/2) Prof. Dr. Helmut Kohlert | Hochschule Esslingen

(1/2) Prof. Dr. Helmut Kohlert | Hochschule Esslingen

Prof. Dr. Helmut Kohlert
Institutsleitung – Institut Marketing und Entrepreneurship (IME) Hochschule Esslingen
Zukunftsfähigkeit. Für Unternehmen stehen Innovationen in direkter Verbindung mit der Zukunft. Die Geschwindigkeit im gesamten Produktlebenszyklus von Innovationen hat sich in den letzten Jahrzehnten signifikant verkürzt. Durch erfolgreiche Innovationsaktivitäten gestalten Unternehmen aktive ihre eigene Zukunft.

Teil 1 des Interviews mit Prof. Dr. Helmut Kohlert, Professor und Leiter des Instituts Marketing und Entrepreneurship (IME) an der Hochschule Esslingen sowie Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Kohlert & Company GmbH zu den Themen Zukunftsfähigkeit und der Förderung von Innovationsfähigkeit.

Interview Als Einführung für unsere Leser/innen: Welche Berührungspunkte haben Sie mit dem Themengebiet Innovation?

Prof. Dr. Kohlert An der Hochschule Esslingen biete ich im Masterstudiengang Innovationsmanagement den Kurs Marketing für Innovationen an, in dem wir die Themengebiete Vermarktung und Kommerzialisierung von neuen Produkten fokussieren. Gemeinsam mit Co-Referent Dr. Hüppauff von der Firma Bosch fokussieren wir verschiedene Kooperationsprojekte mit Unternehmen, um Studenten auf zukünftige Praxissituationen vorzubereiten. Neben den Tätigkeiten an der Hochschule, verfolge ich gemeinsam mit weiteren Partnern in meinem Beratungsunternehmen die Themenfelder Engineering Coaching, wo wir die Forschung & Entwicklung Tätigkeiten mit Fokus auf mittelständische Unternehmen optimieren. Aus dem Marketing kommend sind Innovationen und Forschung & Entwicklung entsprechende Themengebiete.

Interview Wie ist die Hochschule Esslingen im Bereich Innovationsmanagement aufgestellt?

Prof. Dr. Kohlert Seit mittlerweile über 10 Jahren ist der Masterstudiengang Innovationsmanagement an der Hochschule Esslingen erfolgreich integriert. Meiner Erfahrung finden die Absolventen nach einen guten Anschluss innerhalb der Wirtschaft. Es ist spannend zu sehen, wo zahlreiche Absolventen in den nächsten 5-10 Jahren arbeiten. Neben Sozialkompetenzen, wie beispielsweise der Kompetenz neue Themen überzeugend zu präsentieren, ist im Umfeld von Innovationen insbesondere erfolgsentscheidend mit unterschiedlichen Charakteren im Team erfolgreich zusammen zu arbeiten. Zusätzlich zum Masterstudiengang bieten wir auch im Bachelor den Kurs Innovationsmanagement sowie im MBA den Kurs Entrepreneurship mit hoher Innovationsausrichtung an.

Interview Wie würden Sie den Begriff Innovation definieren ohne ein Fachbuch aufzuschlagen?

Prof. Dr. Kohlert Eine Innovation ist immer etwas Neues. Sie hat sich immer am Markt durchgesetzt, sprich Sie haben damit Umsätze generiert. Es ist eigentlich immer etwas Neues dabei und das Neue ist entweder das Marktangebot, die Technologie oder der Vertriebsweg. Von diesen drei Elementen sind jeweils zwei neu. Alles drei wird nicht immer funktionieren. Das ist meine persönliche Definition einer Innovation. Andere verstehen unter einer Innovation rein technische Innovationen. Und wenn Sie mit rein technologiegetriebenen Unternehmen sprechen, werden Sie feststellen, dass sich diese meist eine nicht technologieorientierte Innovation gar nicht vorstellen können.

„Eine Innovation ist immer etwas Neues. Sie hat sich immer am Markt durchgesetzt, sprich Sie haben damit Umsätze generiert.“

Interview Wie grenzen Sie die beiden Begriffe Verbesserung und Innovation voneinander ab?

Prof. Dr. Kohlert Hier gibt es unterschiedliche Ansichten. Manche würden sagen, eine richtige Innovation muss disruptiv sein, das heißt sie muss völlig neue Käuferkreise erschließen. Der Begriff disruptive Innovation wurde von Christensen eingeführt und unterschiedlich verwendet. Im Original liegt folgende Definition zu Grunde. Ein junges kleines Unternehmen kommt neu auf den Markt und fokussiert sich zunächst auf eine Nische, aus Sicht der großen Platzhirsche sogenannte C Kunden. Diesen C Kunden bieten die kleinen Unternehmen neuartige und offensichtlich bessere Lösungen an. Die Lösungen der kleinen Unternehmen werden gekauft. Für die Platzhirsche ist das nicht weiter interessant, da es sich aus deren Sicht um C Kunden handelt. Nach und nach gewinnen die kleinen Unternehmen allerdings auch B Kunden und A Kunden und sobald das kleine Unternehmen die Marktmehrheit gewinnt, spricht Christensen von einer Disruption. Diese Entwicklung ist erkennbar, wenn das kleine Start-up das große Unternehmen ablöst. Hierfür gibt es in der Region einige Beispiele – denken Sie an Dual, denken Sie an Kodak, denken Sie an Nokia. Vor 10 Jahren konnte man sich ein Leben ohne Nokia nicht vorstellen, ein paar Jahre später weiß man, es geht auch ohne. Disruptive Innovationen sind immer dann gegeben, wenn exponentielle Steigerungen vorliegen, also nicht nur 5% Wachstum sondern 100% Wachstum pro Halbjahr.

Bildquelle: Christoph Kübler

Interview Sind Disruption und Innovation zwangsläufig miteinander verbunden?

Prof. Dr. Kohlert Immer. Es geht praktisch nicht ohne. In aller Regel sind es technologiegetriebene Innovationen, die besonders disruptiv sind. Um disruptiv zu sein, sind High-Tech Produkte erforderlich.

Interview Wie wichtig ist es für Unternehmen regelmäßig Innovationen hervorzubringen?

Prof. Dr. Kohlert Hierfür habe ich ein Beispiel der Firma Kärcher. In einer Studie aus dem Jahr 2002 hat das Unternehmen herausgefunden, dass 28 Prozent ihrer Kunden zur Kategorie der Neukunden zählen. Es ist davon auszugehen, dass im Wesentlichen durch innovative Lösungen Neukunden gewonnen werden. Jeder ist irgendwo eingefahren, hat seine Produkte, seine Prozesse, was üblicherweise gemacht wird und wechselt nur dann, wenn er tief enttäuscht von der aktuellen Lösung ist oder wenn das Unternehmen ein neues besseres Produkt liefern kann. Unternehmen, die innerhalb weniger Jahre stark gewachsen sind, wie z.B. Kärcher oder Festo, untermauern dieses Wachstum mit innovativen Lösungen. Zusätzlich kommt hinzu, dass der Produktlebenszyklus kürzer wird, wodurch Unternehmen kontinuierlich innovieren müssen.

Interview Wie wichtig ist es in dieser Phase einerseits Wachstum durch Innovation zu generieren und andererseits Stabilisierung durch das Kerngeschäft zu realisieren?

Prof. Dr. Kohlert Das ist ein sehr vielfältiges Thema und meist primär finanziell bedingt. Als Beispiel die Automobilindustrie. Hier können die Hersteller nicht ausschließlich in Elektromobilität investieren und die nächsten Jahre keine Innovationen im Bereich der Verbrennungsmotoren hervorbringen. Dies hat wesentliche Auswirkungen auf die Rendite und hier ist die Frage, ob finanzielle Polster vorhanden sind und ob diese Entwicklungen von Aktionären oder Inhabern der Familienunternehmen mitgetragen werden. Aus finanziellen Aspekten und aus Kapazitätsfragestellungen sind das definitiv vielfältige Herausforderungen mit verschiedenen Turbulenzen. Teilweise sind in diesen Phasen der Unternehmensentwicklung hohen Fluktuationen erkennbar, bei denen ganze Abteilungen das Unternehmen verlassen.

Interview Gibt es aus Ihrer Sicht Möglichkeiten diese Turbulenzen zu steuern?

Prof. Dr. Kohlert Ja, hier nehme ich Bezug auf unsere empirische Arbeit. Eine Lösung, die wir in festgestellt haben, besteht darin eine Ausgliederung von Innovationsaktivitäten zu schaffen. Innerhalb der Studie haben Unternehmen hervorgehoben, dass die Erwartungshaltung einer kommerzialisierten Innovation darin besteht, dass spätestens im nächsten Quartalsbericht, eine signifikante Auswirkung erkennbar ist und signifikant bedeutet Umsatzveränderungen in Höhe von über 10 Millionen Euro. Das ist schwierig zu realisieren und spricht für eine Ausgliederung von bestimmten Innovationsaktivitäten. Zweitens entsteht, wenn sie in einem Großunternehmen bestimmte Innovationsaktivitäten ausschließlich in einer Abteilung belassen, unzureichende Transparenz – oftmals ist nicht bekannt, was im nächsten Raum passiert. Daher die Ausgliederung, um Sichtbarkeit und Verfügbarkeit in alle Richtungen zu schaffen. Zusammenfassend agieren Unternehmen flexibler und wandlungsfähiger, wenn durch Ausgliederung der Quartalsdruck reduziert und interne Transparenz sowie Sichtbarkeit geschaffen wird. Der finanzielle Druck bleibt in dieser Unternehmensphase allerdings weiterhin bestehen. Allgemein wirken sich solche Umbrüche auf die Rendite eines Unternehmens aus. Andere Unternehmen, wie zum Beispiel Tesla, bewegen sich mit ihrem Kerngeschäft aktuell ausschließlich auf einem neuen Markt, das ist ein Vorteil, was die Steuerung von Innovationsaktivitäten betrifft, da keine Umbrüche notwendig sind.

 

Das Interview führte Jonas Baumann.

Teil 2 des Interviews in Kürze im Digitalmagazin gelistet.

Weiterführende Informationen und Kontaktmöglichkeiten erhalten Sie über folgende Links: www.kohlertcompany.com/ und http://www.hs-esslingen.de/de/mitarbeiter/helmut-kohlert.html

(2/2) Thorsten Gröne | Cevotec GmbH

(2/2) Thorsten Gröne | Cevotec GmbH

Thorsten Gröne

Mitgründer und Geschäftsführer Cevotec GmbH

Innovation an der Schnittstelle von Maschinenbau, Softwareentwicklung und Faserverbund – genau das verkörpert ein Münchener Startup, das die Industrialisierung in der Herstellung von komplexen CFK-Bauteilen vorantreibt. Was bisher aufwendig in Handarbeit erfolgte, kann nun, dank der Cevotec GmbH aus Taufkirchen bei München, automatisiert und maschinell erfolgen.

Teil 2 des Interviews mit Thorsten Gröne, Geschäftsführer und Mitgründer der Cevotec GmbH, zum Thema Innovation.

Interview Spiegelt sich denn Innovation auch in Eurer Firma wieder? Beispielsweise im Rahmen von Prozessen, Tools oder Anwendungen?

Gröne Gerade als Startup denkt man, man könnte auf jeden neuesten Trend aufspringen. Allerdings sollte man sich immer die Frage stellen, ob das auch sinnvoll ist und ob es zum eigenen Unternehmen und dessen Strukturen passt. Wie nutze ich Cloud Services sinnvoll, welche Tools verwende ich, wie effektiv gestalte ich meine Prozesse? Für fast alles gibt es heute eine digitalisierte Speziallösung, häufig als SaaS aus der Cloud. Als Unternehmer mit wenig Budget schaue ich immer nach der effektivsten Lösung, die heute und idealerweise noch in zwölf Monaten zu Cevotec passt. Prozesse und Tools sollten sich immer dem aktuellen Unternehmensstatus anpassen. Zwischen digitaler Buchhaltung und klassischen Laufzettel auf Papier kommt bei uns alles zum Einsatz. Die eingesetzten Tools müssen zu uns passen – egal ob digital oder analog. Wo wir uns aber definitiv absetzen wollen, ist unsere Außendarstellung. Die CFK-Branche ist recht traditionell. Damit wollen wir nicht brechen, aber durch unser Design und unsere Darstellung auffrischen. Unsere Technologie hat einen hohen innovativen Anspruch. Um die Technologie greifbar rüberzubringen, haben wir beispielsweise seit letztem Jahr Virtual-Reality-Brillen im Einsatz. Dadurch können Interessenten unsere Anlage in einem virtuellen Raum sehen und begutachten. Die Brillen sind auf der ersten Messe eingeschlagen wie eine Bombe. Das hat bislang am Markt keiner. Darüber hinaus können wir die Brille natürlich auch zu jedem Vertriebsgespräch mit potenziellen Neukunden mitnehmen und so die Anlage „live“ präsentieren. Das ist ein Wahrnehmungspeak, der hängen bleibt.

„Du musst als innovatives Unternehmen einen Wahrnehmungspeak erzeugen und herausstechen.“

Interview Innovation kann auch in der Unternehmenskultur eine Rolle spielen. Was hältst Du von den Arbeitsmodellen, die aus den USA zu uns nach Deutschland kommen? Google beispielsweise ist hier großer Vorreiter und wirbt mit flexiblen Arbeitszeiten auf Vertrauensbasis, Chillout-Areas oder Billardtischen in ihren Büros. Immer mehr Unternehmen in Deutschland folgen diesem Trend.

Gröne Ich stehe der ganzen Sache pragmatisch gegenüber. Auch hier muss man schauen, was zum eigenen Unternehmen passt oder nicht, und ob es meine Ziele als Unternehmen unterstützt. Flexible Arbeitszeiten sind bei uns Standard, wobei natürlich klar ist, dass jeder an Resultaten gemessen wird und sich die Zeit selbst sinnvoll einteilen muss. Tischkicker oder Billard-Tisch hat bei uns noch keiner vermisst. Aktuell haben wir auch keinen Platz dazu. Wenn wir sowas haben wollen würden, würden wir das sicher auch einrichten. Unsere Chillout-Area hingegen ist ein wichtiger Teil unserer Bürofläche: eine Couchlandschaft, die als Rückzugsort ebenso wie für Besprechungen genutzt wird. Was Mitarbeiter-Incentives angeht, kann man ohne großen Aufwand und hohe Kosten, aber mit ein wenig Kreativität  schon viel erreichen: Bei uns ist das gemeinsame Mittagessen in einer Top-Kantine mit Cevotec-Bezuschussung ein täglicher Fixtermin. Dazu kommen gemeinsame Events und Ausflüge, immer etwas Obst und Süßes im Schrank – wer sich für etwas einsetzt, soll sich dabei auch wohl fühlen. Ein gutes Büro kann nochmal ein Soft-fact sein, der den Arbeitsplatz attraktiver gestaltet. Ein attraktiver Arbeitsplatz ist sicher wichtig. Dies muss aber meiner Meinung nach nicht in dem Ausmaß erfolgen, wie es bei Google zu sehen ist. Google verfolgt andere Ziele als wir. Schöne und funktionale Möbel, schickes Wanddesign und ein ansprechender Boden bewirken schon Einiges. Bei uns zählt aber mehr, was es an Technik und Softwareausstattung gibt. Form follows function – das trifft bei uns jedenfalls so zu.

Bildquelle: Cevotec GmbH

Interview Als abschließende Frage: Was würdest du „innovativen Köpfen“ raten, die eine Idee haben, aber nicht so recht wissen, ob sie den nächsten Schritt wagen sollen?

Gröne Wer wirklich etwas starten möchte, aber einfach noch nicht weiß, wie vorzugehen ist, sollte am besten eine der zahlreichen Beratungsstellen aufsuchen, die es in Deutschland mittlerweile gibt. Hört sich einfach an, ist es auch. Das können Gründerzentren an Unis sein, wie hier in München z.B. die UnternehmerTUM, oder Netzwerke wie BayStartUp, aber auch die örtliche IHK oder private Gründerinitiativen. Des Weiteren kann man an einer der vielen Veranstaltungen in der Startup-Szene teilnehmen, relevante Newsletter lesen, mit Netzwerkern in der Szene über die eigene Idee sprechen. So kommt man Stück für Stück von der Idee zum Umsetzungskonzept. Den Schritt in die Gründung dann tatsächlich zu wagen, liegt letztlich aber immer an der Person selbst. Eine Unternehmensgründung ist mit Einschnitten verbunden. Da muss dann jeder für sich selbst abwägen, ob er diese Einschnitte in Kauf nehmen möchte oder nicht. Wer die intrinsische Motivation hat, der wird für sich eine Lösung finden. Und man sollte darauf achten, dass man das Ganze so angeht, dass man persönlich weiterleben kann, auch wenn die Gründungsidee eventuell gegen die Wand fährt – also nicht das Haus und die Oma auf die Geschäftsidee verpfänden. Letztendlich gibt es keine Innovation, die nicht auch ein Risiko birgt – dessen muss man sich bewusst sein.

 

Das Interview führte Bastian Brodbeck.

Teil 1 des Interviews ist im Digitalmagazin gelistet.

Cevotec bietet mit Fiber Patch Placement die erste Produktionstechnologie für Carbonbauteile (CFK) an, die mit sogenannten Patches arbeitet und es Herstellern ermöglicht, komplexe CFK Produkte in hohen Stückzahlen automatisiert herzustellen. Detaillierte Informationen über das Unternehmen erhalten Sie über folgenden Link: www.cevotec.com